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Ende der Beschaulichkeit

Beitrag vom 20.11.2018        Anzahl Abrufe: 892        Kategorie: Vertrieb

Ende der Beschaulichkeit

In vielen deutschen Unternehmen muss der Vertrieb radikal modernisiert werden. Eine Studie deckt die Schwachstellen auf und beschreibt, was sich ändern muss. Der Vertrieb ist die wichtigste Schnittstelle des Unternehmens zu seinen Kunden.

Doch ausgerechnet in diesem Bereich gibt es in vielen Organisationen großen Nachholbedarf. So erschließen die Verantwortlichen nur selten systematisch neue Vertriebswege, sie bauen die Beziehung zu Geschäftskunden nur in Ausnahmefällen anhand objektiver Kriterien aus, und die Zielvorgaben für die Verkäufer unterstützen nur in jedem zweiten Unternehmen die Umsetzung der Geschäftsstrategie.

Dieses ernüchternde Bild zeichnen Vertriebsleiter und Geschäftsführer von etwa 200 international agierenden, eher mittelständischen, produzierenden Unternehmen. 30 Prozent stammen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz, 40 Prozent aus anderen europäischen Ländern, der Rest aus Asien und den USA.

Wir haben die Manager gefragt, wie sie die Leistung ihres Vertriebs einschätzen und vor welchen Herausforderungen er steht. Wir wollten zum Beispiel wissen, ob Modelle zur Kundensegmentierung existieren und regelmäßig angewandt werden; wie gut Produkte und Dienstleistungen auf die Abnehmer zugeschnitten sind; ob bestehende Vertriebswege optimiert werden und ob Vertriebsorganisation und -prozesse klar definiert sind und sich die Mitarbeiter auch daran halten. Übereinstimmend scheint in fast jedem Unternehmen der Vertrieb im Umbruch.

Unterschiede zwischen einzelnen Ländern gab es in der gesamten Untersuchung praktisch keine. Effizienz ist bei der Erneuerung die wichtigste Aufgabe:

80 Prozent der befragten Unternehmen haben begonnen, diesen Bereich auf mehr Leistung zu trimmen - und planen dies auch in den kommenden Jahren fortzuführen. Defizite im Verkauf Lediglich ein Fünftel der Studienteilnehmer schätzen ihre Leistung im Vertrieb insgesamt als "gut" ein. So sind zum Beispiel weniger als 30 Prozent der befragten Manager damit zufrieden, wie systematisch die Beziehung zu den Kunden ausgebaut wird.

Dabei geht es darum, ihnen zum Beispiel durch Cross Selling möglichst alle verfügbaren Produkte des Unternehmens anzubieten. Auch die Zielkundensegmentierung läuft nicht optimal: 92 Prozent planen eine Veränderung oder Verbesserung.

So könnte zum Beispiel der Vertriebsaußendienst nur noch A-Kunden aktiv persönlich betreuen, der Innendienst sich per Telefon um die B-Kunden kümmern, und C-Kunden könnten lediglich online Standardprodukte bestellen. Oder es könnten Potenzialgrößen wie der Share of Wallet der Anteil des Unternehmens am kompletten Bedarf des Kunden verwendet werden, um die Kunden nach Wachstumspotenzial zu gruppieren.

Auch der Informationsfluss zwischen Vertrieb und anderen Abteilungen ist nicht optimal. So entwickeln nur 35 Prozent der Befragten neue Produkte auf Basis von Kundenanforderungen, die meist zuerst an den Außendienst herangetragen werden. Außerdem fehlt in jedem dritten Unternehmen eine Ergebnisrechnung je Vertriebsweg.

So weiß niemand, welche Vertriebswege für welche Umsätze und Gewinne verantwortlich sind und wer eigentlich dafür zuständig sein sollte. Schließlich besteht in fast der Hälfte der Unternehmen kein Zusammenhang zwischen vereinbarten Zielen und der Strategie.

Ein typischer Fehler:
Die Vorgabe lautet profitables Wachstum, doch der Erfolg des Vertriebs misst sich allein am Umsatz. Dabei wird jedoch nicht klar, ob ein Verkäufer zum Beispiel vor allem weniger profitable Produkte verkauft und so seine Umsatzziele erreicht.

Fortschrittliche Unternehmen wählen deshalb andere Kenngrößen und verzichten darauf, ihre operativ tätigen Verkäufer mithilfe einfacher Umsatzgrößen zu steuern. In unserer Untersuchung war das bei jedem vierten Betrieb der Fall.

Schließlich hapert es häufig auch noch an der Qualifikation: Nur 37 Prozent der Befragten gaben an, ihre Mitarbeiter regelmäßig fortzubilden - und wiederum nur ein Drittel überprüft den Erfolg der angebotenen Kurse.

Mut zur Veränderung Die genannten Ergebnisse decken nur einen Teil der in vielen Unternehmen herrschenden Defizite im Vertrieb ab. Wir haben 30 der Befragten in persönlichen Gesprächen noch einmal genauer zu den größten Hürden in der Vertriebsarbeit befragt. Die folgenden drei Aspekte zählen demnach zu den größten Herausforderungen.

1. Unklare Aufgabenteilung In vielen Fällen ist nicht definiert, wofür die Zentrale, die Regionen und die Landesgesellschaften zuständig sind. Wer verantwortet die Vertriebsstrategie - die Zentrale oder die regionale Einheit? Welche Entscheidungen dürfen Länderchefs treffen - welche nicht? Wie viel zentrale Steuerung ist sinnvoll und notwendig und in welchen Bereichen?

2. Zaghafte Internationalisierung Bestehende Systeme zur Vertriebssteuerung stammen in aller Regel aus dem Herkunftsland der Unternehmen und passen nicht eins zu eins zu allen internationalen Märkten. Die Folge ist oft ein weltweiter Wildwuchs im Vertrieb. So ist zum Beispiel in einem Land die Höhe der Bestände im Vertrieb eine wichtige Steuerungsgröße und in einem anderen Land nicht. Meist fehlt ein einheitlicher Rahmen, der Unterschiede berücksichtigt, aber die einzelnen Systeme verzahnt.

3. Fehlende Marktorientierung Dem Management fehlt häufig der Mut, sich auf wenige, wichtige Märkte zu konzentrieren. Stattdessen werden die ohnehin meist knappen Ressourcen auf zu viele Märkte verteilt. Häufig passt auch die Vertriebsstruktur in den Ländern nicht gut genug zu den Anforderungen des Marktes und der Kunden; etwa wenn in einem Land viele kleine Unternehmen Kunden sind und in einem anderen eher wenige große.

In dem einen Fall wäre ein Flächenvertrieb sinnvoll, im anderen ein Key-Account-Management. Diese Themen sind alles andere als neu und eigentlich Standards, die jedes Unternehmen erfällen müsste. Umso mehr drängt sich die Frage auf, wieso es viele Organisationen bisher trotzdem nicht geschafft haben, diese Probleme zu beseitigen.

Weltweite Expansion Viele der Schwierigkeiten im Vertrieb hängen damit zusammen, dass zahlreiche Mittelständler aus dem produzierenden Gewerbe in den vergangenen Jahren international stark gewachsen sind. Anfangs war es wichtig, Märkte zu besetzen. Aufbauarbeit stand im Vordergrund, auf die sich oft einzelne unternehmerisch denkende Verkäufertypen konzentrierten.

In dieser Phase spielten Effizienz und damit auch Standardisierung von Prozessen und Strukturen noch keine große Rolle. Inzwischen sind jedoch viele der Unternehmen mit ihren Tochtergesellschaften so groß geworden, dass die Koordination der vielen Aufgaben und Projekte eine globale Vertriebsstruktur erfordert. Um weiter erfolgreich zu sein, müssen die verantwortlichen Manager umdenken.

Ein Mittelständler, der global tätig ist, muss Strukturen und Prozesse weltweit standardisieren. Dabei dürfen die lokalen Besonderheiten, die unterschiedlichen Kundenanforderungen, Vertriebsstrukturen und Wettbewerber nicht missachtet werden. Das ist eine schwierige Aufgabe, bei der die Manager viele unterschiedliche Interessen berücksichtigen müssen siehe Beitrag Seite 68.

Der Handlungsbedarf wird künftig noch größer, denn der Trend zur Internationalisierung des Geschäfts verstärkt sich weiter. Eine wesentliche Folge der Finanzkrise seit 2008 ist eine beschleunigte Verschiebung der Absatzmärkte in Richtung Brasilien, Russland, Indien und China Bric-Staaten. Hinzu kommt die wachsende Volatilität: Spätestens in der Krise haben viele Unternehmen erfahren, was es bedeutet, quasi über Nacht Umsatzeinbrüche von 30, 40 Prozent und mehr zu verkraften.

Dies ist kein einmaliges Phänomen. Insbesondere in den Ländern, in denen aktuell und in den kommenden Jahren die wesentlichen Wachstumspotenziale liegen - also vor allem in den Bric-Staaten - gehören starke Schwankungen zum Geschäftsleben. Zum Autor Thorsten Lips ist Principal im Bereich Industrial Goods & High Tech bei der Unternehmensberatung Horv th & Partners.

Er befasst sich seit mehr als zehn Jahren mit dem Thema nationaler und internationaler Vertrieb. Dieser Text stammt aus der Ausgabe 9/2012 mit dem Schwerpunkt "So funktioniert moderner Vertrieb" . Hier lesen Sie die gesamte Ausgabe digital.


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