Glaubwürdig kommunizieren


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Drei Aspekte für erfolgreiche Kommunikation in Veränderungsprozessen

In der deutschen Wirtschaft bleibt kein Stein auf dem anderen. Tiefgreifende Veränderungen beherrschen die großen börsennotierten Konzerne ebenso wie mittelständische Unternehmen. Ressourcen werden neu verteilt und personelle Kapazitäten abgebaut, Geschäftsmodelle werden als Antwort auf veränderte Marktbedingungen und Kundenerwartungen überprüft und neu ausgerichtet. Manche Unternehmen bemühen sich um einen Kulturwandel.

Jede große Veränderung führt zu enormen Belastungen für Führungskräfte und Mitarbeiter. Oft ist sie auch mit einem signifikanten Wandel der Unternehmensidentität verbunden. Das sorgt für jede Menge Schlagzeilen in den Medien und für Unruhe auf Unternehmensseite. Wie also können Unternehmen Change und Kommunikation gestalten, ohne aus der Bahn zu geraten und Mitarbeiter sowie Stakeholder auf dem steinigen Weg zu verlieren? Und warum gelingt dies in vielen prominenten Change-Prozessen nicht?

Veränderungen zu meistern, ist heute eine Dauerherausforderung für Unternehmen, auf die sie vorbereitet sein müssen. Dabei spielen drei Aspekte eine besondere Rolle. Sie beeinflussen maßgeblich die Glaubwürdigkeit der Unternehmen in Veränderungsprozessen: die richtige Haltung, mit der Top-Manager und Führungskräfte den Veränderungsprozess betreiben,die richtigen Maßnahmen der prozessbegleitenden Kommunikation,unerlässliche Grundbedingungen für die Nachhaltigkeit von Change & Kommunikation.

Das Problem beginnt oft mit der fehlenden Erkenntnis bei den verantwortlichen Managern, dass sich Unternehmen überhaupt in einem tiefgreifenden Veränderungsprozess befinden, der ein spezifisches Management und besondere Formen der Kommunikation erfordert. Restrukturierungen, Effizienzsteigerungsprogramme, die strategische Neuausrichtung von Geschäftsbereichen, Fusionen oder Krisen und nicht zuletzt auch verschärfte Anforderungen in puncto Compliance oder Nachhaltigkeit:

Solche Situationen erzeugen einen Veränderungsdruck, auf den sich das Management einstellen muss. Dabei haben sich die Dimensionen der Vorgänge dramatisch verändert. Es fällt Unternehmen zunehmend schwer, Mitarbeiter und Stakeholder dafür zu begeistern, notwendige Veränderungen dauerhaft mitzutragen. Und es fällt ihnen schwer, dies einzugestehen. Beides - das Problem zu erkennen und es zu lösen - erfordert eine spezifische Veränderungs- und Kommunikationskompetenz der Führungsmannschaft. Und hier spielen die drei genannten Aspekte eine besondere Rolle. Betrachten wir sie genauer!1.

Mit welcher Haltung führe ich durch den Wandel?Steuerung und Kommunikation in Veränderungsprozessen braucht die richtigen VorzeichenWie bekommt man den Wandel am besten in die Köpfe und Herzen der Menschen? Und wie kann man sicherstellen, dass nach einer anfänglichen Aufbruchstimmung die auf Dauer notwendige Dynamik in den verschiedenen Phasen eines Veränderungsprozesses nicht verloren geht?

Viel hängt von der inneren Einstellung ab, mit der Top-Management und Führungskräfte den Wandel vorantreiben. Was ist damit gemeint?Veränderung ist grundsätzlich unbequem und daher hat der Wandel von vornherein erst einmal keine Freunde und Unterstützer. Oft muss man daher zunächst eine negative Wahrnehmung (des Wandels) ins Positive drehen.

Dabei beobachte ich immer wieder altes Denken: Top-Manager lösen sich nur schwer von ihrer hierarchischen, sicherheitsorientierten Haltung und sind primär darauf ausgerichtet, Risiken zu vermeiden. Mit akribischer Planung, verbindlichen Abläufen oder Anweisungen sowie einer vorsichtigen Informationspolitik, so glaubt man, lassen sich Menschen für den Wandel begeistern, zur Unterstützung motivieren, lassen sich Change Programme reibungslos umsetzen oder Krisen bewältigen. Es sollte aber nicht nur darum gehen, unvermeidbare Veränderungen "unbeschadet" zu überstehen (das heißt ohne größere strategische oder wirtschaftliche Nachteile).

Eine solche Haltung schafft nämlich ungünstige Vorzeichen und behindert von vornherein den nachhaltigen Gesamterfolg von Change Prozessen. Im größeren Kontext beschreibt das Nassim Nicholas Taleb in seinem neuen Buch "Antifragilität". Er zeigt auf, wie stark Wirtschaft und Gesellschaft heute auf "Robustheit" (Resilienz) ausgerichtet sind und darauf, Entwicklungen kalkulierbar zu machen und Fehler vorauszusehen.

Der Komplexität von Strukturen und Herausforderungen in der modernen, globalisierten Gesellschaft wird dies aber nur bedingt gerecht. Ein Mentalitätswechsel wäre hilfreich. Taleb empfiehlt, die Fähigkeit zu stärken, sich auf veränderte Anforderungen einzustellen und aus dem Wandel oder aus Krisen heraus neue Energie zu schöpfen, sich zu regenerieren, den Nutzen von Veränderungen zu erkennen, um am Ende nicht bloß unbeschadet, sondern gestärkt daraus hervorzugehen.

Darin liegt m.E. auch ein Schlüssel zur Nachhaltigkeit im Change Management. Es gilt, im Wandel nicht allein Risiken zu managen, sondern die Eigendynamik von Veränderungsprozessen neu zu verstehen. Unvorhergesehene Abweichungen, die in jedem Veränderungsprozess auftreten z.B. wegen spezifischer Erwartungen oder Interessen von Mitarbeitern, sind eine Chance zur Gestaltung. Konkret muss die Botschaft des Top-Managements dann so lauten:

"Begegne anstehenden Veränderungen nicht mit Angst, sondern mit Neugier. Betrachte sie nicht als Belastung, sondern als Bereicherung. Reagiere nicht mit Ablehnung, sondern mit Akzeptanz und Pragmatismus, nicht mit Vermeidung, sondern mit engagierter Auseinandersetzung - und zwar dauerhaft.

"Führungskräfte und Top-Management müssen diese Haltung verinnerlichen. In ihren Köpfen beginnt der Wandel. Sie müssen eine neue Balance finden zwischen dem Steuern, Planen und Kontrollieren einerseits und dem Loslassen bzw. dem Zulassen von alternativen Umsetzungswegen oder auch von Kritik andererseits. Dieses Spannungsfeld ist zu gestalten: zum Beispiel indem man die interne und externe Kommunikation durch klare Botschaften steuert und mit gezieltem Themenmanagement interessant macht, gleichzeitig aber auch die "inoffizielle" Kommunikation, den internen Austausch und die Meinungsbildung der Mitarbeiter zulässt und fördert.

Dies bedeutet erfahrungsgemäß für das mittlere Management eine besondere Herausforderung. Es muss in Change Prozessen ohnehin vielfältigen Führungs- und Kommunikationsanforderungen gleichzeitig gerecht werden.


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